TRANSFORMER

André

LECHAT

DIRIGEANT COACH EXPÉRIMENTÉ

Manager de Transition

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PARTENAIRE DE VOS TRANSFORMATIONS COMPLEXES À FORTS ENJEUX

LE LEAN AU COEUR DE VOS TRANSFORMATIONS

Alors même que l'incertitude est constante et que nos repères sont bouleversés, il faut faire face au danger, le "wei" en chinois. L'évidence ne peut être niée et la réalité doit être acceptée. Il faut agir au jour le jour et se placer à l'écoute d'une multitude de signaux qui doivent hiérarchisés, priorisés et traités ...

Pour faire face à une situation de crise, il faut mettre en oeuvre une  STRATÉGIE  bien définie. C'est le  " QUOI "  qui donne une finalité à l’entreprise et incite tous ses collaborateurs à consacrer leur énergie au projet collectif.

Cette vision stratégique sollicite un principe essentiel : voir la création de valeur depuis la perspective du client. On pose ainsi un CADRE industriel, le  " COMMENT "  et des objectifs SQDC de Sécurité, Qualité, Délai et Coûts.

Après avoir posé un cadre, donner du SENS devient une question prioritaire pour les organisations, car elle répond à la question essentielle du  " POURQUOI "  est-ce que je me mobilise ? Quelle est la raison de mon entreprise ?

RECONNAÎTRE LA CRISE

COMITÉ DE DIRECTION

Dès qu’il y a crise, il y a un risque que le déni l'emporte sur la réalité de l’instant présent avec l'espoir inconscient ou l'illusion que "ce n'est rien" et "que tout redeviendra comme avant". 

Cependant pour sortir de cette haute mer, l’équipe dirigeante doit garder son calme en toute circonstance, regarder la situation avec lucidité et maintenir un esprit d'engagement collectif. Malgré l’urgence de la situation, il faut prendre le temps de la réflexion tout en agissant rapidement avec discipline.

MAINTENIR L'ACTIVITÉ

CELLULE DE CRISE

Gérer une crise, c’est décider et agir vite dans le cadre structuré d’une cellule de crise. Le premier objectif consiste à maintenir l’activité à l’écoute des clients pour rester dans le marché avec une attention particulière aux KPI et notamment la trésorerie.

Ensuite, il faut entreprendre une démarche Lean pour évaluer la situation, émettre un diagnostic et prioriser les actions. Gérer la crise, c’est donc prendre les premières mesures pour stopper une situation qui nous échappe.

REBONDIR

CELLULE DE REPRISE

Très rapidement, il faut aller chercher des signes d'espoir et mobiliser les différents niveaux de l’entreprise pour poser un cadre de travail et de réflexion.

La transformation de l’organisation est la meilleure prévention, car elle permet de remettre en cause les fondamentaux de l’entreprise et notamment l’approche du marché, l’écoute des clients et la structure de production. Il s’agit souvent de remettre à plat tous les tabous d’une pensée unique. C’est le moment de mettre en œuvre les chantiers KAIZEN et le DMAIC.

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LA CRISE N'EST DONC PAS

UNE PANNE TEMPORAIRE MAIS UNE OPPORTUNITÉ DE TRANSFORMATION

LA TRANSFORMATION LEAN EN TEMPS DE CRISE

Une démarche LEAN associe des gains rapides - pour MAINTENIR L'ACTIVITÉ - à une vision stratégique plus long terme pour REBONDIR et mettre fin à la crise. Les avantages d'une transformation LEAN sont nombreux :

  • Se (re)centrer sur les attentes des clients (la valeur ajoutée).

  • Éliminer les gaspillages et les non valeurs ajoutées (les "muda"), les excès (les "muri"), les variabilités (les "mura").

  • Simplifier les processus en augmentant la fluidité, la flexibilité et l'agilité.

  • Améliorer les performances SQDC (Sécurité, Qualité, Délai, Coûts).

  • Améliorer l'ergonomie des postes, les conditions de travail et l'implication des collaborateurs.

Une démarche LEAN démarre généralement au niveau de la production (Lean Manufacturing) ou des prestations de service (Lean Service), tout en ayant vocation à s'étendre sur les processus administratifs (Lean Office) et à l'ensemble de l'entreprise (Lean Management).

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LA TRANSFORMATION LEAN C'EST DONC

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UNE LOGIQUE D'ORGANISATION

L'AMÉLIORATION CONTINUE

UN SYSTÈME DE MANAGEMENT

LE RESPECT DE L'HUMAIN

LA TRANSFORMATION LEAN EST BASÉE SUR 3 GRANDS PRINCIPES

 

L'INTELLIGENCE

COLLECTIVE

  1. Travailler en équipe

  2. Responsabiliser et redonner du SENS au terrain

  3. Développer la polyvalence

LE JUSTE

NÉCESSAIRE

  1. Chasser les gaspillages

  2. Implémenter des règles et des standards

  3. Augmenter la valeur ajoutée pour les clients

LA REMISE EN QUESTION

PERMANENTE

  1. Traiter les problèmes à la source

  2. Mettre l'attente du client au centre de l'entreprise

  3. Progresser à partir des dysfonctionnements

LES 5 ÉTAPES DE LA DÉMARCHE LEAN

01

ANALYSE STRATÉGIQUE

CADRAGE

Une démarche LEAN doit répondre aux enjeux de crise, parfois de survie mais toujours de transformation. Le déploiement doit être porté par la ligne managériale et transmis au travers d'une vision sur le terrain qui doit faire sens pour l'ensemble de l'organisation.

02

DIAGNOSTIC

INITIAL LEAN

Le diagnostic permet d'identifier les axes d'amélioration et les futurs chantiers à engager, planifiés dans une feuille de route. Les actions de communication et de formation nécessaires à toutes les phases sont décidées.

03

LA FEUILLE DE ROUTE

ROADMAP

La feuille de route, formalisée par une matrice en X ou Hoshin Kanri est partagée avec l'équipe de direction, les managers et les collaborateurs. Elle devient ainsi le support du plan de progrès.

04

LE PLAN DE PROGRÈS

Le plan de progrès ou plan d'actions détaille les chantiers opérationnels et les actions au niveau du QQOQCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?

05

LE TABLEAU DE BORD

& LES INDICATEURS

Le tableau de bord et ses indicateurs suivent l'avancement de la démarche et valorisent les gains obtenus. Le pilotage de l'ensemble est assuré en étroite collaboration avec la direction.

CES ÉTAPES SONT FORMALISÉES PAR DES OBJECTIFS SQDC

Sérénité | Sécurité - Qualité - Délai - Coût

CES ÉTAPES SONT STRUCTURÉES PAR LE DMAIC

DÉFINIR

  • Cadrer le projet

  • S'assurer des enjeux

  • Fixer les objectifs

  • Constituer l'équipe et le planning

  • Communiquer

  • Valider avec le sponsor

  • Chartre projet

  • Matrice en X ou Hoshin Kanri

  • Voix du client

  • Processus SIPOC

  • Planning

  • Validation du sponsor

MESURER

  • Connaître la situation actuelle

  • Évaluer l'efficience des flux et des postes

  • Mesurer les variabilités, les gaspillages et la non qualité

  • Benchmark

  • VSM actuelle

  • Analyse de déroulement

  • Diagramme de flux

  • 8 gaspillages

  • KPI / IPP

  • Carte de contrôle

ANALYSER

  • Analyser les données : volumes, demandes, coûts, délais, non-qualité

  • Identifier les causes racine de variabilité, les capacités et les potentiels

  • 5M - Ishikawa

  • Pareto

  • 5 pourquoi

INNOVER

  • Élaborer et trouver des solutions

  • Évaluer les impacts des solutions

  • Décliner le changement

  • Mettre en oeuvre les solutions

  • Définir les processus futurs et les flux de valeur

  • VSM cible

  • Analyse de déroulement cible

  • Diagramme de flux

  • 5S

  • Méthode de résolution de problèmes

  • Plans d'actions

CONTRÔLER

  • Standardiser

  • Former les équipes

  • Mettre en place le suivi de performance

  • Ajuster les processus

  • Passer en amélioration continue

  • Évaluer les résultats

  • Réaliser un retour d'expérience

  • Clôturer le projet

  • Standards

  • Supervision active AIC et pilotage visuel de la performance

  • Évaluation des gains

  • REX

  • Rapport de fin de projet

CES ÉTAPES SONT CONCRÉTISÉES PAR DES CHANTIERS KAIZEN

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LA PERCÉE KAIZEN

POUR ÉVITER LES PROJETS COMPLEXES, COÛTEUX

ET SANS FIN

Comme son nom l'indique, le chantier KAIZEN se fait sur un laps de temps court, en général 2 à 5 jours en fonction de la problématique et du périmètre souhaité.

L'objectif de ce type de projet est de frapper fort dans un temps minimal avec une équipe mobilisée pour l'atteinte des objectifs.

Un  groupe de collaborateurs multifonctions travaille sur un thème précis avec des objectifs clairs visant à mettre en oeuvre des améliorations à gains rapides sur un laps de temps court.

Ce n'est pas un outil à proprement parler, mais une méthodologie de gestion d'un projet court pour obtenir des résultats rapides et concrets, en utilisant les outils du Lean (5S, VSM, Diagramme de flux, Analyse de Déroulement, SMED, auto-maintenance ...).

Pour quel intérêt ?

  • Éliminer rapidement les gaspillages et mettre en oeuvre des actions rapides.

  • Impliquer les acteurs "terrain" autour d'enjeux et d'objectifs SMART, afin qu'ils soient acteurs de leur propre changement.

  • Permettre le développement rapide de l'intelligence collective et du changement de culture.

  • Implémenter l'amélioration continue et le Lean par des success-stories.

LA SUPERVISION ACTIVE

Dans l’esprit d’intelligence collective du Lean Management, il est fondamental d’associer tous les acteurs de l’entreprise au pilotage, chacun à son niveau et dans son champ de responsabilité.

L’encadrement de proximité a un rôle crucial et complexe, car il est l'interface entre les besoins des opérateurs et les attentes de la direction. Il manque souvent de temps ou de formation pour jouer correctement son rôle. Les missions, attentes et contributions de chacun doivent donc être clairement définies en ce sens.

La Supervision Active ou les Animations à Intervalles Courts (AIC) est la méthode que je mets en oeuvre.

QUOTIDIEN

Qu'est-ce qui traduit une bonne journée de production ?

TOP-5 : 5 minutes à la prise de poste pour un passage de consignes.

TOP-15 : 15 minutes pour les responsables de lignes pour collecter les données de production (valeur ajoutée, gaspillages, qualité ...) et prendre des mesures immédiates.

HEBDOMADAIRE

Où en sommes-nous sur nos objectifs SQDC (Sécurité, Qualité, Délai, Coût) ?

TOP-30 : 30 minutes pour les managers de tous les services supports à la production. C'est le moment de capter les irritants rencontrés, en comprendre les causes racine, définir les actions correctives immédiates à implémenter et les sujets moyen-termes à gérer. Le pilotage de la performance s'inscrit dans une logique d'amélioration continue.

HEBOMADAIRE | MENSUEL

SEMESTRIEL | ANNUEL

Comment cette démarche répond-elle aux enjeux stratégiques de transformation  ?

Comité Stratégique | Conseil de Surveillance | Comité de Direction | Cellule de Crise | Cellule de Rebond

Il s'agit d'évaluer en temps réel les gains et la contribution au maintien immédiat de l'activité et à la recherche du rebond dans une transformation plus profonde.

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POSTE CLÉ DE LA TRANSFORMATION   :

LE MANAGER DE L'EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE

Le Manager de l’Excellence Opérationnelle maîtrise les principes, méthodes et outils associés du Lean Management et du Lean Six Sigma.

Il intervient en toute autonomie sur les chantiers/projets qui lui sont confiés. Il est responsable de l’obtention de résultats opérationnels et financiers liés aux améliorations.

Son expertise lui permet d’être force de proposition auprès de la Direction Générale et de structurer un programme de déploiement de l’Excellence Opérationnelle intégrant la sélection des chantiers/projets à mettre en œuvre, le management des responsables de projets, le pilotage et la pérennisation des résultats.

POUR ALLER PLUS LOIN, DÉCOUVREZ MES ARTICLES SUR LES PROCESSUS D'AMÉLIORATION CONTINUE

Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements.

Charles Darwin [1809 - 1882]

Biologiste et naturaliste britannique

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